Double-matérialité et rapport ESG : premier retour d’expérience de Dassault Systèmes

Dassault Systèmes s’est emparé très tôt du sujet de la double-matérialité et des conséquences des futurs enjeux ESG sur l’entreprise. Birgitt Greif, experte en transformation finance durable chez Dassault Systèmes, a accepté de livrer à l’IFACI ses premières observations et quelques conseils pour être prêt dès 2025.

Vous avez commencé très tôt à travailler concrètement sur la CSRD et la double-matérialité au sein de Dassault Systèmes. À quel moment exactement ?

Birgitt Greif : Nous avons commencé à nous emparer du sujet très concrètement dès juin 2022, lorsqu’on été rendus publics les premiers projets de texte de l’EFRAG¹. Nous avons d’abord essayé de comprendre la structure et le contenu de ces nouveaux standards, et tout ce que cela impliquait, les calendriers à prendre en compte, … Même si nous savions à ce moment-là que beaucoup de choses pouvaient encore changer. Cela nous a permis de nous approprier le sujet et de lancer des plans d'action concrets.

En quoi ce sujet est-il différent des autres réglementations intervenues auparavant, comme la Déclaration de Performance Extra-Financière ?

B.G. : Il y a plusieurs éléments de différenciation. Une différence de timing tout d’abord, par rapport à d’autres mises en œuvre comme par exemple celle des IFRS², dont l’implémentation a été étalée sur un certain nombre d'années. Même si tout ne sera pas parfait début 2025 pour le premier reporting au titre de l’exercice 2024, le timing de mise en œuvre est tout de même beaucoup plus rapide pour un contenu beaucoup plus important par rapport à la DPEF. Ce qui est tout à la fois une difficulté et une opportunité.

Par ailleurs, c'est un projet assez disruptif du point de vue de la démarche. Le principe de la double matérialité, financière et d’impact, constitue un exercice nouveau pour les entreprises. S'intéresser, dans ce cadre, à toute la chaîne de valeur amont et aval est une véritable difficulté, mais c'est justement là que réside aussi l'opportunité, puisque cela oblige les entreprises à se poser des questions nouvelles, différentes. Et c'est justement une formidable occasion de repenser son modèle d’affaires.

Une autre différence pour moi réside dans le fait qu’il s’agit finalement du début d'un nouveau langage. Lorsque les IFRS ont été mis en place, le nouveau langage comptable applicable restait un langage financier. Avec les ESRS, on parle de valorisation dans d'autres domaines que le seul financier. Ce n’est peut-être pas la première chose que l’on retient, mais il s’agit pour moi d’une première étape essentielle avant de considérer l’opportunité du développement d'une comptabilité multi-capitaux, prenant en compte également les impacts environnementaux et sociaux.

« Que ce soit la finance qui s'empare du sujet a été vraiment une évidence »

Quelles ont été les premières mesures prises au sein de Dassault Systèmes ?

B.G. : Nous sommes très vite passés en mode projet, dès octobre 2022. Il y a eu une première étape de sensibilisation auprès des différents comités opérationnels, et chacun a pris conscience que pour être prêts à produire en 2025 sur l’exercice 2024, il fallait tout d’abord mener l’exercice d’analyse de double matérialité, et évaluer notre capacité à assurer la collecte de nombreuses données qui serviront à calculer les nouveaux indicateurs démandés. Ce sont ces deux étapes de la démarche CSRD que la fonction Finance a pris en leadership. Les autres étapes, à savoir s’assurer de l’existence, de la complétude, et de la cohérence des politiques, des plans d'action, des objectifs associés restent, elles, sous le leadership de la fonction RSE du groupe.

Pour revenir au rôle de la Finance, c’est la problématique de la collecte de nombreuses données hétérogènes, nécessitant de mettre en place un outil de reporting et de consolidation, qui a été étudié en premier. ll a fallu revoir la gouvernance ainsi que les processus de remontée en intégrant un couche de contrôle à chaque étape  de manière très similaire à ce qui est fait en reporting financier puisque c’est ce standard que le normalisateur veut donner à ce reporting extra financier. Nous avons organisé des ateliers par thèmes et sous-thèmes pour identifier, au regard de la double-matérialité, les Impacts, Risques et Opportunités  (IRO) matériels,  puis nous avons étudié les différents indicateurs exigés par la norme. Ce qui nous a permis dans un premier temps de voir ce dont nous disposions déjà et ce qu’il faudra produire en plus. Et nous avons ajouté certains indicateurs qui n’étaient pas exigés par la norme et qu’il nous semblait pertinent de suivre au regard de notre secteur. Nous espérons ainsi devancer les normes sectorielles attendues d’ici 2027 mais aussi répondre aux attentes actuelles de nos parties prenantes.

Avec des sujets vraiment spécifiques à l’entreprise donc ?

B.G. : Oui, avec des ateliers qui ont parfois dû se décliner en plusieurs sous-thèmes. Un exemple très parlant est celui des déchets électroniques, qui sont un vrai sujet dans une société digitale évidemment, et qui soulèvent plein d'autres thèmes : gestion des déchets, économie circulaire, durée de vie des composants, certifications… Impossible de s’en sortir avec un seul atelier, il fallait donc en faire plusieurs. Et c’est réellement intéressant et fait évoluer la compréhension des acteurs opérationnels pour une mise en action et un renforcement des politiques existantes.

Quelle entité a été désignée pour prendre en charge ce projet ?

B.G. : Le fait que ce soit la Finance qui s'empare du sujet a été une évidence chez Dassault Systèmes, que ce soit au niveau de la direction ou des équipes développement durable qui sont évidemment les premières parties prenantes internes de ce projet et qui participent activement à tous les niveaux. C’est donc la Finance qui dirige opérationnellement le projet sur les étapes 1 ( double matérialité)  et 5 ( indicateurs et organisation du reporting)  et valide les étapes, en étroite collaboration avec les équipes Développement Durable. Il faut aussi la participation des fonctions Informatique, Immobilier, Achats, Audit,  Juridique et autres  équipes concernées. Il est nécessaire, bien sûr, de garder en tête que sur ce genre de projet, le top management doit être très impliqué et une gouvernance ad-hoc est nécessaire.

Quelles sont les prochaines étapes ?

B.G. : Nous allons faire des vérifications croisées pour nous assurer que tous les sujets exigés par la norme ont bien été couverts. Puis l'année prochaine dès la fin de notre DPEF 2023 il est déjà prévu de travailler sur construction du nouveau rapport de durabilité.

« Il faut aussi prendre en compte les coûts d’audit supplémentaires générés »

C’est un projet très consommateur en temps et en ressources. Comment s’organiser au mieux pour y faire face ?

B.G. : Il est clair que cela prend beaucoup de temps et mobilise de nombreuses personnes. Nous nous sommes dotés chez Dassault Systèmes d’une équipe Finance Durable, en charge entre autres d’assurer la fiabilité du processus de reporting et de l’information extra-financière. C’est une jeune et petite équipe, puisque nous sommes 3 aujourd’hui, mais je me rends bien compte que par rapport à d'autres entreprises, c’est déjà une chance. Par ailleurs, la mobilisation des autres équipes internes dans toutes les directions fonctionnelles est nécessaire et ne peut se faire que par un sponsorship du projet au plus haut niveau. Et enfin, pour des raisons pratiques en termes de gestion de projet, et aussi pour étoffer notre équipe, nous avons fait appel à un prestataire externe, afin de co-animer les ateliers et nous aider à la formalisation des indicateurs et  du modèle de données associé ainsi qu’à la définition du futur processus de reporting. Des tâches qui prennent beaucoup de temps et qu’ils nous ont permis d’accélérer ce qui nous permet de travailler dès maintenant sur la digitalisation des processus de reporting et la formation des fonctions impliquée notamment sur l’importance des contrôles. 

Quels conseils donneriez-vous à des entreprises qui entament cette démarche ?

B.G. : En premier lieu, il y a l’aspect prise de connaissance. Il faut se former et rentrer dans la logique de la norme. C’est fondamental. Il y a désormais beaucoup de littérature très pédagogique sur la question, des webinars, etc. Cela peut paraître « aride » et compliqué, mais il ne faut pas se décourager, c’est une étape indispensable pour s’approprier le sujet qui sera le nouveau contexte et socle de reporting de demain.

Ensuite, il est utile de se faire accompagner, surtout si l’on pas énormément de ressources en interne. Pas forcément pour structurer le projet mais pour aider à le mettre en œuvre. Il y a bien sur une question de budget qui peut entrer en ligne de compte, et dans certaines entreprises il peut y avoir un vrai choix à faire de prioriser ce projet, qui peut apparaître comme purement réglementaire, plutôt qu’’un autre plus directement lié au business. D'où l'intérêt justement de ne pas le prendre que comme un n-ième exercice de reporting règlementaire.

Il faut aussi prendre en compte les coûts d’audit supplémentaires générés qui vont grimper fortement sur les prochaines années. C'est tout de même un nouveau rapport avec énormément de données extra-financières qui va devoir être audité, et qui est tout aussi nouveau pour les auditeurs que pour les entreprises.

Bien sûr, il s’agit de sensibiliser le maximum de personnes en interne sur l’importance du projet afin de pouvoir utiliser toutes les forces vives de l’entreprise.

La question du ou des outils est aussi très importante. Chez Dassault Systèmes, nous sommes une entreprise digitale, donc nous développons souvent nos propres outils. Nous avons fait un choix structurant, la collecte des données locales gérés sur nos propres outils, la consolidation de ce reporting dans l’EPM utilisé pour notre contrôle de gestion et enfin la préparation du rapport de durabilité également dans nos propres solutions. Mais aujourd'hui il y a beaucoup d'éditeurs qui commencent à proposer des solutions sur le marché. Il ne faut cependant pas confondre l'outil avec l'exercice, et avant d’acheter un outil, il est nécessaire d’avoir d’abord les idées très claires sur ce pourquoi on a besoin de l’utiliser.

Et il y a peut-être un autre conseil pour créer encore plus de valeur qui n’est pas du tout obligatoire dans le cadre de la CSRD, mais directement inspiré de la pratique de pilotage de la performance  financière : créer une routine de reporting. On nous demande un rapport ESG annuel, mais il est difficile de mettre en place un vrai pilotage de performance en ne réalisant le travail qu’une seule fois par an. Chez Dassault Systèmes, le reporting que nous mettons en place est un reporting trimestriel, qui évidemment ne sera pas publié, mais qui nous permettra à la fois d’éditer nos chiffres annuels pour les besoins de la CSRD, et surtout de nous en servir d’ outil de pilotage, car notre ambition  est bien de mesurer régulièrement nos progrès faits au regard d’objectifs ambitieux, de politiques et d’actions prises par les fonctions . Avoir un outil de pilotage de la performance extra financière devient une évidence.

Nouvelle publication L’IFACI, en partenariat avec PWC, la Chaire Audencia et l’ORSE ont publié une étude sur la Double Matérialité des enjeux de durabilité : « Quels défis relever pour se préparer à la CSRD ? » Lien de téléchargement

 

1 European Financial Reporting Advisory Group, Groupe consultatif européen sur l'information financière, est une association internationale sans but lucratif créée en 2001 avec le soutien de la Commission Européenne, dont la mission a été élargie en 2022 afin de la conseiller sur le plan technique et de rédiger la CSRD, projet de normes de déclaration de durabilité.

2 International financial reporting standards : les normes internationales d'information financière qui ont pour vocation d’établir un standard de présentation des données comptables au niveau international.

3 Ou Corporate Sustainability Reporting Directive, publiée en avril 2021, et qui remplace la Non Financial Reporting Directive (NFRD).