La crise chez Michelin "nous étions particulièrement bien préparés"

Face à une situation inédite, le groupe Michelin a pu réagir rapidement. Son implantation forte en Asie a permis d’anticiper sur ce qui pouvait arriver en Europe. Les simulations régulières de crises de grande ampleur réalisées ont également permis de développer des outils adaptés. Mais le plan d’audit a bien entendu été profondément revu.

Pourriez-vous vous présenter en quelques mots ? Votre parcours et votre rôle au sein de l’entreprise ? Pierre-Antoine Mantin : Après avoir passé une dizaine d’années en audit externe, j’ai rejoint le groupe Michelin il y a cinq ans. J’exerce la fonction de manager au sein de la Direction audit et risk management et je reporte au Directeur audit et risques. En termes d’organisation, nous sommes trois managers : un en charge des sujets industriels, un deuxième des sujets recherche produits, et moi-même en charge du corporate, qui recouvre en particulier les sujets finance, stratégie, juridique, éthique et gestion des personnes. Face à la Covid-19, des mesures avaient déjà été mises en place en prévention, en amont du confinement en France ? P-A.M. : Michelin est une entreprise mondiale, qui compte 120 000 collaborateurs, présents sur tous les continents. Avec 15 000 personnes en Asie, notamment en Chine et en Thaïlande. Nous avons donc été confrontés très tôt sur le terrain à cette crise, bien avant que la France ne soit touchée. Le Groupe a ainsi dû mettre en place une organisation spécifique, avec des cellules dédiées dans les différents pays. Et la Direction de l’audit et du risque y a beaucoup contribué, avec un spécialiste dédié à la gestion de crise, qui a permis de structurer la réponse. Nous étions d’autant mieux préparés que nous réalisons chaque année des simulations de crises de grande ampleur – la dernière simulation avait eu lieu en décembre et nous avait permis de développer des outils adaptés. Mais évidemment, lorsque cela arrive dans la réalité, la gestion d’une crise comme celle que nous traversons reste difficile... Quels types d’outils ? P-A.M. : Chez Michelin, l’audit et le risk management sont intimement liés. Et depuis des années, nous réalisons des audits dits « de risque » avec un focus particulier sur des sujets qui ont une faible probabilité mais un très fort impact. Et finalement, une situation comme la pandémie en cours tend à nous conforter dans cette approche, avec les questions liées à la continuité du business industriel, les risques de rupture d’approvisionnement, la santé et sécurité des personnes, les risques de liquidités, etc. Autant de sujets qui font régulièrement l’objet d’audits.

Comment les mesures de restriction ont-elles été mises en place dans l’entreprise ? P-A.M. : La priorité du Groupe a toujours été de garantir la santé et la sécurité de ses collaborateurs. Nous avons donc rapatrié les salariés se trouvant dans les zones les plus touchées, puis nous avons très rapidement pris la décision de fermer des usines. Nous avons pu assurer la continuité d’un certain nombre d’activités via notamment le télétravail, mais aussi grâce à notre capacité à répondre aux besoins en équipements individuels de protection. Au cœur de la crise, votre entreprise a d’ailleurs contribué à l’effort collectif, en produisant notamment des masques et des visières... P-A.M. : Oui, plusieurs « task forces » ont vu le jour. De nombreuses machines à coudre ont été achetées dans une dizaine de nos usines en Europe, des chaînes ont été montées pour fabriquer des masques, mais aussi du gel hydroalcoolique et également des pièces destinées aux respirateurs. La démarche a été très rapide et a bénéficié d’un formidable engagement des collaborateurs. Il faut souligner également une bonne analyse des besoins en coordination avec les services hospitaliers. Nous avons par exemple fabriqué des billots gonflables, des sortes de petits matelas avec une forme particulière qui aide les soignants à retourner les malades quand c’est nécessaire. Nous avons aussi participé aux travaux d’un consortium d’entreprises, dont Air Liquide, pour répondre à des besoins spécifiques. C’est une vraie leçon pour l’avenir quant à notre réactivité et notre capacité d’innovation.

Est-ce que l’audit interne a été amené à réévaluer la conformité des pratiques de l’entreprise avec les nouvelles obligations réglementaires liées à la crise ? P-A.M. : En fonction des pays, c’est vrai que nous avons eu à prendre en compte de nouvelles réglementations, avec des applications très rapides sans avoir toujours le temps de s’y préparer. Mais nos experts ont pu gérer ces questions. Et il y a les réglementations de compliance qui continuent d’exister et qui exigent une attention particulière dans cette période où tout se passe à distance et dans des conditions assez inhabituelles. Dans ce domaine, le pilotage et les contrôles se sont poursuivis.

Et en ce qui concerne vos missions d’audit ? P-A.M. : Là, bien sûr, l’activité a été particulièrement impactée. Nous devons habituellement nous déplacer et travailler en équipe... À très court terme, nous avons géré le rapatriement des auditeurs qui se trouvaient un peu partout dans le monde, avec une situation qui changeait tous les jours en fonction de la liste des pays à risques. En revanche, nous avons pu poursuivre 100 % des audits déjà commencés, même si l’efficacité des audits a été parfois impactée et les tests d’observation physique limités. Les équipes se sont adaptées dans des contextes pas toujours simples : la distance, un éventuel décalage horaire, des différences culturelles parfois difficiles à gérer lorsqu’on ne connaît pas les interlocuteurs... L’utilisation des outils collaboratifs a été maximisée ! Avez-vous fait évoluer le plan d’audit ? P-A.M. : Nous avons réalisé une revue approfondie de notre plan d’audit, en tenant compte des audits réalisables à distance, ceux qui demandent une présence sur le terrain et en privilégiant ceux qui pourraient apporter de la valeur, particulièrement face à une situation comme celle que nous vivons. Nous travaillons actuellement sur la base de deux scénarios : le premier prévoit quelques déplacements au dernier trimestre, limités aux sièges des régions européennes, asiatiques et américaines. Selon ce scénario, le plan d’audit initial reste relativement épargné, nous arriverions à maintenir environ 90 % des audits que nous avions prévus. Le second scénario, selon lequel aucun déplacement ne serait possible en 2020 en dehors de la France, impacte notre plan d’audit de manière beaucoup plus importante : selon ce scénario, environ un quart de nos audits devraient être remplacés. Dans le contexte actuel, nous avons adopté un pilotage plus agile de notre plan d’audit, en introduisant des scénarios What-if, une replanification plus fréquente et un questionnement régulier sur les sujets qui font le plus sens au regard de l’actualité du Groupe. Avez-vous pu tirer de nouveaux enseignements de cette crise ? P-A.M. : Je pense qu’en termes d’audit et de management des risques nous pouvons y voir une opportunité : celle de gagner en agilité, d’accélérer notre transformation digitale, de renforcer notre analyse sur ces situations à faible probabilité mais à fort impact en travaillant sur un maximum de scenarii possibles incluant de nouveaux risques.

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