07 janvier 2019
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Maîtrise des risques : savoir anticiper pour prévenir une crise imprévisible
La fin de l’année 2018 a été le théâtre de crises inédites. Crise économique, politique et sociale, avec les « Gilets jaunes » et son incidence sur les résultats de nombreuses entreprises, et crise managériale et industrielle avec l’incarcération du patron de l’un des plus grands fleurons français, Renault. Deux événements qui rappellent plus que jamais que la maîtrise des risques passe par la capacité à anticiper même les événements les plus imprévisibles, comme le rappelle Jean-Paul Bury, expert en gestion de crise.
Si les deux événements qui ont le plus occupé les gros titres de la presse depuis novembre n’ont aucun lien direct, ils ont au moins un point commun : ils étaient inédits dans leur gravité, chacun dans leur domaine. Le mouvement des « gilets jaunes » a surpris mêmes les observateurs les plus expérimentés par son ampleur et ses conséquences. À une période de fin d’année où nombre de grandes entreprises réalisent une part importante de leur chiffre d’affaires et « jouent » donc leur année, les incidences économiques et sociales sont lourdes. Du côté de Renault, l’incarcération et la mise en examen de Carlos Ghosn au Japon a été un véritable coup de tonnerre qui a secoué le secteur automobile bien au-delà des frontières des deux pays. Des crises peu prévisibles, mais qui démontrent une nouvelle fois s’il en était encore besoin le rôle de caisses de résonnance que jouent désormais les nouveaux médias et les chaînes d’information continue. « En quelques heures, réseaux sociaux et médias traditionnels peuvent ruiner une entreprise, réduire à néant sa marque et sa réputation, » explique Jean-Paul Bury, fondateur de Serenicom* et expert en gestion de crise, qui conseille de nombreuses grandes entreprises. « Nous vivons maintenant dans un monde d’hyper-communication et la marque est aujourd’hui le premier actif à défendre ».
Dans le cas des « gilets jaunes », c’est en l’occurrence plutôt le gouvernement que les entreprises qui était visé en premier lieu. Mais la hausse du prix des carburants a indirectement impliqué les grands groupes liés à ce secteur, comme Total. En ce qui concerne Renault, en revanche, le risque pour la marque a été immédiat. « Sans préjuger des résultats de l’enquête en cours, il fallait immédiatement que Renault réagisse pour éviter des dommages sur les ventes, » explique Jean-Paul Bury, « au moins pour dire : Renault est une entreprise propre, qui paye tous ses impôts en France, parce que c’est d’abord l’argent des Français. Aujourd’hui, quoi qu’il arrive, se taire est la pire des défenses, parce que c’est le premier qui parle qui installe la vérité ».
Mais alors comment prévenir une crise « imprévisible » ? « Il faut anticiper, » reprend le fondateur de Serenicom, « parce que même si l’on ne peut pas prévoir quelle crise on devra affronter, on peut tout de même s’y préparer ». En réalisant par exemple un « crash-test », une sorte d’exercice en grandeur réelle qui met aussitôt l’accent sur les faiblesses des réponses qui seraient apportées en situation réelle. Scénarii d’accident industriel, faux écrans de chaîne d’information, fake news, témoignages gênants, interviews musclées… Tout est fait, de façon réaliste, pour mettre en évidence les conséquences d’une mauvaise gestion de crise.
« On développe de cette façon de bons réflexes et on met en place des stratégies qui s’avéreront efficaces quelle que soit la situation, » poursuit Jean-Paul Bury, « Dans la réalité, il faut notamment être capable de monter une cellule de crise en deux heures, avec un double-flux : pour répondre d’une part aux appels entrants (médias, public, syndicats, autorités…) mais aussi en « émission », c’est-à-dire à qui je m’adresse en premier et ce que je dis ». Une cellule placée sous la responsabilité d’une seule personne qui doit être capable de prendre la responsabilité de trancher très vite.
Vient alors une question centrale : quel est le meilleur porte-parole en cas de crise ? Celui-ci ne doit pas être intégré à la « cellule », mais ce n’est pas pour autant le patron de l’entreprise. « Avant, c’étaient surtout des ingénieurs qui étaient à la tête des sociétés, mais aujourd’hui, c’est le verbe qui domine. Il faut identifier la personne qui ne perdra pas tous ses moyens, qui répondra clairement aux questions posées, même quand elles sont difficiles, et qui au besoin saura faire passer l’émotion ressentie par l’ensemble des collaborateurs ». Et cette personne n’est pas forcément celle que l’on imagine. Elle n’appartient pas toujours au ComDir ou au ComEx. Un « crash-test » permet dans la plupart des cas de l’identifier et de la préparer à endosser ce rôle.
« Car aujourd’hui, aucune entreprise ne peut dire : « ça n’arrivera pas », reprend Jean-Paul Bury, « la crise est une menace permanente dont la gestion doit absolument être intégrée dans une démarche de maîtrise des risques ». * www.serenicom.com
Si les deux événements qui ont le plus occupé les gros titres de la presse depuis novembre n’ont aucun lien direct, ils ont au moins un point commun : ils étaient inédits dans leur gravité, chacun dans leur domaine. Le mouvement des « gilets jaunes » a surpris mêmes les observateurs les plus expérimentés par son ampleur et ses conséquences. À une période de fin d’année où nombre de grandes entreprises réalisent une part importante de leur chiffre d’affaires et « jouent » donc leur année, les incidences économiques et sociales sont lourdes. Du côté de Renault, l’incarcération et la mise en examen de Carlos Ghosn au Japon a été un véritable coup de tonnerre qui a secoué le secteur automobile bien au-delà des frontières des deux pays. Des crises peu prévisibles, mais qui démontrent une nouvelle fois s’il en était encore besoin le rôle de caisses de résonnance que jouent désormais les nouveaux médias et les chaînes d’information continue. « En quelques heures, réseaux sociaux et médias traditionnels peuvent ruiner une entreprise, réduire à néant sa marque et sa réputation, » explique Jean-Paul Bury, fondateur de Serenicom* et expert en gestion de crise, qui conseille de nombreuses grandes entreprises. « Nous vivons maintenant dans un monde d’hyper-communication et la marque est aujourd’hui le premier actif à défendre ».
Dans le cas des « gilets jaunes », c’est en l’occurrence plutôt le gouvernement que les entreprises qui était visé en premier lieu. Mais la hausse du prix des carburants a indirectement impliqué les grands groupes liés à ce secteur, comme Total. En ce qui concerne Renault, en revanche, le risque pour la marque a été immédiat. « Sans préjuger des résultats de l’enquête en cours, il fallait immédiatement que Renault réagisse pour éviter des dommages sur les ventes, » explique Jean-Paul Bury, « au moins pour dire : Renault est une entreprise propre, qui paye tous ses impôts en France, parce que c’est d’abord l’argent des Français. Aujourd’hui, quoi qu’il arrive, se taire est la pire des défenses, parce que c’est le premier qui parle qui installe la vérité ».
Mais alors comment prévenir une crise « imprévisible » ? « Il faut anticiper, » reprend le fondateur de Serenicom, « parce que même si l’on ne peut pas prévoir quelle crise on devra affronter, on peut tout de même s’y préparer ». En réalisant par exemple un « crash-test », une sorte d’exercice en grandeur réelle qui met aussitôt l’accent sur les faiblesses des réponses qui seraient apportées en situation réelle. Scénarii d’accident industriel, faux écrans de chaîne d’information, fake news, témoignages gênants, interviews musclées… Tout est fait, de façon réaliste, pour mettre en évidence les conséquences d’une mauvaise gestion de crise.
« On développe de cette façon de bons réflexes et on met en place des stratégies qui s’avéreront efficaces quelle que soit la situation, » poursuit Jean-Paul Bury, « Dans la réalité, il faut notamment être capable de monter une cellule de crise en deux heures, avec un double-flux : pour répondre d’une part aux appels entrants (médias, public, syndicats, autorités…) mais aussi en « émission », c’est-à-dire à qui je m’adresse en premier et ce que je dis ». Une cellule placée sous la responsabilité d’une seule personne qui doit être capable de prendre la responsabilité de trancher très vite.
Vient alors une question centrale : quel est le meilleur porte-parole en cas de crise ? Celui-ci ne doit pas être intégré à la « cellule », mais ce n’est pas pour autant le patron de l’entreprise. « Avant, c’étaient surtout des ingénieurs qui étaient à la tête des sociétés, mais aujourd’hui, c’est le verbe qui domine. Il faut identifier la personne qui ne perdra pas tous ses moyens, qui répondra clairement aux questions posées, même quand elles sont difficiles, et qui au besoin saura faire passer l’émotion ressentie par l’ensemble des collaborateurs ». Et cette personne n’est pas forcément celle que l’on imagine. Elle n’appartient pas toujours au ComDir ou au ComEx. Un « crash-test » permet dans la plupart des cas de l’identifier et de la préparer à endosser ce rôle.
« Car aujourd’hui, aucune entreprise ne peut dire : « ça n’arrivera pas », reprend Jean-Paul Bury, « la crise est une menace permanente dont la gestion doit absolument être intégrée dans une démarche de maîtrise des risques ». * www.serenicom.com